Курс: Нравственные аспекты деятельности коллектива аудиторской фирмы - Руководитель как организатор нравственных отношений в аудиторском коллективе

Руководитель как организатор нравственных отношений в аудиторском коллективе

Отношения в коллективе сотрудников аудиторской фирмы строятся на основе субординации, поэтому роль начальника в формировании и укреплении нрав­ственного климата в руководимом им коллективе приобретает особое значение. Руководитель – ключевая фигура в кол­лективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (или не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое.

Руководство – это частный случай управления, совокуп­ность процессов взаимодействия между руководителем и под­чиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к достиже-нию поставленной цели путем воздействия на индивидуальное и коллективное сознание. Любому ру-ководителю приходится решать, какие задачи первоочередные, а какие могут подождать; что он мо-жет сделать сам, а что можно поручить другим; как направить деятельность сотрудников, что нужно сделать для координации их действий, обеспечения ат­мосферы сотрудничества между ними и т.д.

Обычно выделяют три типа руководства – авторитарный (властно-командный), демократический и свободный (либе­ральный).

Авторитарный стиль руководства – единоличное принятие решений руководителем, которым жестко определяются действия подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Такому руководителю присуща пере­оценка собственной личности и недооценка деловых и человеческих качеств подчиненных. Он обычно отождествляет себя и руководимый им коллектив, нередко «горит» на работе, не мыслит себя без нее, забывает о личной жизни, работает не щадя сил, но и не думая о подчиненных. Авторитарный руководитель чаще всего ориентирован на достижение служебных целей любой це­ной, не считаясь с издержками, в том числе и человеческими. При таком руководителе люди чувствуют себя как «на вулкане», в состоянии чрезвычайной ситуации, давящей атмосферы. Их без необходимости дергают и нервируют, заставляют работать на из­нос, причем, используя их труд и возможности весьма нерацио­нально.

Авторитарный, или директивный, стиль руководства осно­вывается на предположении, что люди по своей природе лени­вы, не любят брать на себя ответственность, и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он ха­рактеризуется высокой централизацией руко­водства, единона­чалием в принятии решений, жестким контролем за деятель­ностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум инфор­мации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение, стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность.

Преобладающие методы руководства: приказы, распоряже­ния, замечания, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преоб­ладает четкий язык, неприветливый тон, рез­кость, нетактичность и даже грубость. При таком стиле руко­водства интересы дела для него ставятся значительно выше интересов людей.

Очевидно, что в экстремальных условиях, с которыми сопря­жена порой аудиторская деятель­ность, напряженный режим ра­боты, жесткость указаний руководителя неизбежны, но это не значит, что вся повседневная будничная работа должна превра­щаться в штурмовщину.

Автократа не следует смешивать с твердым руководителем, который умеет целеустремленно преодолевать препятствия и при этом может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель, отдавая распоряже­ние, не лишает подчиненного выбора пути его исполнения.

Демократический стиль руководства – предостав­ление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квали­фикации и характеру работы, решение служебных вопросов при их непо­средственном участии или при предва­рительном обсуждении с ними. Это – создание руководителем необхо­димых условий для работы подчиненных, справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Демократический стиль характеризует­ся стрем­лением руководителя к выработке решений, распреде­лением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производ­ственные проблемы, и на основе обсуждения выраба­тывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регу­лярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчи­ненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается благоприятный психологи­ческий климат. Такие действия руководителя не только не подрывают принципа единоначалия и не создают анархию, но укрепляют реальную власть и авторитет руко­водителя, благоприятствуют созданию деловой обстановки в коллективе. При этом стиле руководства не обойтись без знания того, чем живут подчиненные, каковы их интересы.

Либеральный стиль руководства нередко рассматривают как безусловно неэффективный, когда руководитель «ослабляет вож­жи», пускает дело на самотек; он эффективен в некоторых малых служебных группах, где не требуется внешнее принуждение и направление деятельности. Либе­ральный стиль руководства – повышенная тактичность в обращении с сотрудниками, мини­мальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и т.п.

Либеральный стиль руководства ха­рактеризуется минимальным участием руководителя в управ­лении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действует от случая к случаю, или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Такой руководитель предпочитает не рисковать, отойти от выполнения слож­ного дела, переложить свои функции и ответственность на других. Он никогда не критикует начальство. Подчиненные предоставлены сами себе, их работу контролирует редко.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным то­ном, действует уговорами и налажи­ванием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как пра­вило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства мо­жет быть оптимальным только при опреде­ленных обстоятель­ствах: в коллективах, в которых сотрудники отли­чаются самостоятельностью, ответственностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые факти­чески управляют ей.

Очевидно, в повседневной жизни каждый из нас сталки­вался с проявлением всех стилей руко­водства. Не всегда они выступают в чистом виде и ни один из них не может претен­довать на уни­версальность, применимость во всех без исклю­чения условиях. Многочисленные исследования американских и японских социологов показали, что коллегиальное и директивное руко­водство имеют примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, интересы личности выше, ко­нечно, при коллегиальном стиле.

Часто встречается мнение, что между руководителем и подчи­ненным должна быть дистанция, что добрые отношения и требо­вательность несовместимы. Но практика показывает, что демокра­тичность отношений между начальниками и подчиненными не только не мешает делу, но напротив – позволяет создать работо­способный коллектив, объединенный общей задачей. Речь идет не о пани­братстве, а именно о деловых отношениях, основанных на уважении друг друга.

Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отно­шение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим. Поэтому, например, личная неприязнь руководителя к кому-либо из членов коллектива не должна выра­жаться в действиях, показы­вающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпретированы как соответствующая оценка начальником личных, профессио­нальных или иных качеств человека. И наоборот, личные друже­ские отношения начальника с подчиненным не должны перено­ситься в сферу служебных отношений. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении под­чиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо по­стоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе при­вычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.

Труд любого руководителя, тем более труд руководителя аудиторского коллектива, где требуется особая корректность, вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него может быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или неурядицы, но служебное «положение обязывает его держать себя с людьми ровно, пред­упре­дительно, приветливо, не терять самообладания при любых обстоятельствах.

Руководителям в своей деятельности следует учиты­вать, что люди весьма различны по своей культуре, темпера­менту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной. Так, например, большинство людей нашего общества, про­живших 70 лет в условиях авторитарного правления, с таким трудом воспринимают переход к коллегиальному стилю управления.

Рассмотрим, при каких условиях и в каких случаях управ­ленческой деятельности наиболее желательны те или иные черты стиля руководства. При выборе стиля руководства, как указывают Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова в книге «Технология успеха», должны учитываться следующие три фактора.

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях ос­трейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитар­ный стиль.

2. Задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, тео­ретического анализа и высокого профессионализма исполне­ния, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существо­вания, личностных харак­теристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократи­ческий, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.

Кроме указанных выше факторов на стиль руководства также влияют черты личности самого руководителя. Американ­ские и японские исследования в области менеджмента позво­лили сконст­руировать «идеальный» образ руководителя, осно­ванный на сочетании как интеллектуальных и личностных, так и деловых, профессиональных качеств. При этом следует иметь в виду, что инди­видуальные качества личности (знания, способности, стиль мышления, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности характера) являются тем фунда­ментом, на котором строится управ­лен­ческая деятельность. Они также гораздо труднее поддаются коррекции, чем, напри­мер, методика принятия решений.

При выработке стиля руководства следует также учиты­вать факторы, определяющие процессы межличностного взаимо­отношения:

– зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур, т.е. различные люди могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздей­ствия;

– неадекватность отображения человека человеком и неадек­ватность самооценки. Ни один человек не может постичь другого человека и даже самого себя с такой степенью досто­верности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно его, поскольку взрослый человек опре­деленного возраста может в любой момент находиться на раз­ных уровнях физиоло­гического, интеллектуального, эмоцио­нального развития; любой человек что-то скрывает о себе, что-то приписывает себе, т.е. демонстрирует себя не таким, какой есть на самом деле, а каким он хотел бы, чтобы его видели другие;

– сохранение личного статуса, собственного достоинства. Так, например, на совещании руко­водитель предлагает обсу­дить какую-то проблему и призывает присутствующих выска­зать свои предложения. Но если он первого выступающего оборвет каким-то резким замечанием (например «ты всегда предлагаешь плохую схему аудиторской проверки»), то остальные замолчат, и их мышление теперь будет направлено только на то, как бы не попасть в по­ложение первого высту­пающего, а потому начинают размыш­лять не над тем, как решить проблему, а как угадать позицию руководителя.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность. Компетентность в служебных вопросах и порядочность в поведении – слагаемые ис­тинного руководителя. Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться – только тогда он научится управлять. Следует быть смелым и решительным: ничто так не компрометирует руково­ди­теля, как безынициативность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний сверху.

При неудаче не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите при­чину их в себе. С непредвиден­ными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, не способные предугадать их и подгото­виться к ним.

При распределении заданий следует учитывать опыт и спо­собности каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть выполнимым. Давая задание, надо объ­яснить подчиненному его цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать одновре­менно несколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные. Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исклю­чением случаев, когда нужно показать пример.

Выполнение каждого задания всегда контролируйте: отсут­ствие контроля может навести сотруд­ника на мысль о ненужности выполняемой работы. Не подменяйте контроль мелочной опекой.

Когда предлагаемое сотрудником решение в принципе не противоречит вашему мнению, пре­доставьте ему максимум сво­боды.

Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу.

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведу­щим в каком-либо вопросе, напротив, поддержите его. Хорошая репутация подчиненного – это похвала руководителю.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они обязательно будут выполнены.

Старайтесь постоянно поддерживать материальную и мораль­ную заинтересованность подчи­ненных в результатах труда. Лучше не увлекаться наказанием; если вы не полностью уверены в ви­новности подчиненного, то предпочтительнее от санкций наказания воз­держаться. Моральная санкция – подтверждение требований посредством морального одобрения или осуждения уже совершенных поступков людей. Она является одной из форм духовного воздействия и соверша­ется посредством моральной оценки поведения людей.

Современные руководители – это носители нового хозяйствен­ного мышления, ориентированного на нововведения и интегра­цию усилий работников, на использование культурно-этических элементов руководства. Нормы этичного поведения такого руководителя находят выражение в его поведении, которое ха­рактеризуется следующим образом:

– доступность любому работнику, неизменно доброжелатель­ный тон при обсуждении любых проблем;

– глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью работников;

– нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочте­ние обсуждению проблем непо­средственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, от­крытость;

– терпимость к выражению несогласия, склонность к делеги­рованию полномочий, построению отношений на доверии, пред­почтение устной информации перед письменной;

– отсутствие стремления в трудные моменты искать винов­ных, нацеленность на дело;

– стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей ауди­тор­ской фирмы, разделяющих ее ценности.

В аудиторских организациях, которыми руководят такого типа лидеры, преобладает атмосфера сотрудничества, коллегиальные методы принятия решений, работа командой, широкий взаимообмен ин­формацией, хороший морально-психологический климат.

В России имеются квалифицированные специалисты по организации производства и управления, способные дать оценку системе управления предприятием и оценить возможности роста его потен­циала, включая человеческий фактор, возможности выхода хозяйственной системы на траекторию оптимального развития. Но на услуги таких специалистов почти нет спроса. Утверждение данных подходов – слабое место в создании и развитии правовых и организационно-управленческих основ отечественного аудита. Аудит произведен прежде всего от бухгалтерского учета, а потому и дей­ствующий порядок аттестации аудиторов, и практика выдачи лицензий аудиторским фирмам слабо учитывает современные реалии предпринимательства, его творческий дух и моральный настрой. Этические нормы поведения руководителя – управленца проявляются в тех же аспектах, что и мораль человека другого ранга: отношение к людям, отношение к обществу, отношение к себе, отношение к миру и природе, отношение к духовным ценностям, отношение к делу, отношение к риску, цель жизни, выбираемые средства до­стижения цели, круг друзей и круг недругов. По каждому аспекту можно составить небольшой кодекс, определяющий нормы иде­ального поведения, и раз­работать методы воспитания высокомо­рального руководителя- лидера, отбора людей на занятие высо­ких позиций в обществе и коллективе, проверки и аттестации уровня нравственности и санкций при несоответствии, но это бу­дет идеальная модель, соответствовать которой реальный чело­век не сможет. При этом очень многое зависит от внешней среды формирования личности, которая зачастую способствует и поощ­ряет безнравственное поведение. Остается не просто надеяться на посте­пенное совершенствование общества и его членов, усиление влияния общества на поведение руководителей, но активно зани­маться нравственным воспитанием людей и улучшением внешней среды (правовой, политической, экономической, социальной).

Говорить о стилях руководства как о сложившихся особен­ностях реализации властно-распо­рядительных функций, давать и сравнивать их этические характеристики было бы неправомерно, поскольку стиль должен быть адекватным особенностям органи­зации как большой и сложной системы, ее состоянию и перспек­тивам. С позиций системного подхода, лидер должен хорошо знать руководимую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успеш­ность этого перехода в новое состояние. Органи­зационные реше­ния превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку тех, кто превращает эти решения в практику повседневной жизни. Эти­ческую нагрузку в этой формулировке несет слово «добровольная»: обес­печить добро­вольное следование за собой, полное принятие ожи­даемого состояния организации в будущем в качестве одной из личных целей всеми членами организации – залог создания про­дуктивной команды и достижения успеха лидером и организаци­ей.

Жизнь социально-экономической системы как организма трудно смоделировать и описать. В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально невозможно рекомендовать со стороны применение того или иного стиля руководства. В неко­торых обстоятельствах самый, казалось бы, одиозный стиль ру­ководства – авторитарный – является оптимальным. Вместе с тем, основной нравственный императив современного руководителя аудиторского коллектива – понимание своей ответ­ственности перед людьми и стремление обеспечить их благосо­стояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива и от стремления к благу общества в целом, а это единство определяет необходимость про­изводить то, что нужно обществу, и воспринимать свою органи­зацию как коллективного члена сообщества.

Составная часть управленческой этики руководителя – зна­ние состояния морально-психоло­гического климата коллектива, умение использовать его закономерности. Этому способствует этико-социологический анализ. Необходимо подчеркнуть, что в процессе этико-социологических исследований не только выявляются особенности морально-психологического климата коллектива, но происходит его формирование, так как это порождает обмен мнениями сотрудников, активизирует их внимание по отношению к заостренным вопросам.

Диалектика взаимодействия руководителя и коллектива такова, что и общественное мнение коллектива оказывает влияние на начальника, предъявляет к нему определенные нравственные требования, а это побуждает его к укреплению своего авторитета, развитию нравственных качеств, формированию управленческой этики.

Культура применения средств и методов воздействия на коллектив и есть практическое нрав­ственное сознание руководителя, в конечном счете оно воп­лощается в результатах профессио­нальной деятельности аудиторского коллектива.

Изучение практики деятельности аудиторских фирм показывает, что среди негативных пока­зателей работы руководителей довольно часто фиксируются следующие:

– низка эффективность работы по нравственной закалке сотрудников, достижению их нравст­венно-этической зрелости;

– неактивно их участие в подборе и расстановке аудиторских кадров;

– слабо ведется обобщение и распространение передового опыта;

– не изжиты до конца еще привычки к чрезмерным административно-командным методам;

– не определен дифференцированный подход к сотрудникам, учитывающий особенности их работы, функциональные обязанности в осуществлении аудиторских услуг, возраст, образова­ние и жизненный опыт, их семейное положение и социально-бытовое устройство;

– руководители поверхностно знают своих подчиненных, их запросы и интересы, неудовле­творительно влияют на их нравст­венное становление, зачастую не вникают в духовный мир рядовых аудиторов.

Практически все отмеченные недостатки являются следст­вием недостаточно высокого этического уровня управленческой культуры. Справедливости ради следует заметить, что здесь имеет место не только вина, но и беда руководителей аудиторских коллективов. Не­обходима концепция, раз­работка стройной, научно обоснован­ной системы взаимодействия руководителя с коллективом в процессе формирования морально-психологического климата, который протекает в условиях совер­шенствования рыночных отношений. Эта проблема предполагает проведение целевых исследований, ком­плексный подход со стороны представителей различных наук. Центральное звено ее – форми­рование такого уровня нравственной управленческой этики и культуры руководителя аудиторского коллектива, который позволил бы ему эффективно анализировать и прогнозировать деловые, социальные и нравственные последствия своих управленческих решений. Дру­гими словами, эти решения должны быть настолько адекватны­ми ценностям нашего общества, чтобы, входя в структуру об­щественного мнения, в нравственно-психологические установки членов коллектива, они были способны выполнять через них регулятивные функции. Тогда и будет достигнуто органичное единство этической культуры руководителя и коллектива.

Руководителю важно знать, что отрицательное общественное мнение аудиторского коллектива (или его части) может сформировать такие стерео­типы поведения, как круговая порука, коллек­тивный эгоизм, рвачество. При этом попираются как правовые, так и этические нормы морали. Групповщина приводит к крайне отрицательным пос­ледствиям в профессиональном и моральном плане. В сис­теме морально-психологических установок сотрудников начинает преобладать одно­сторонний интерес к благополучию, что накладывает свой не­гативный отпечаток на всю структуру нравственной мотивации, ибо этот мотив деформирует психологию, всю ее ценностную основу. Групповой эгоизм – оказание предпочтения при выборе линии поведения интересам узкой группы лиц перед интересами общества и окружающих людей.

Как установил американский социолог и психолог Дж. Морено, известны четыре типа пове­дения людей в коллективе, которые отражают отношение члена группы к ее задачам, целям и обеспечивающим их нормам поведения:

1) внутригрупповая внушаемость – бесконфликтное, неосо­знаваемое принятие членом группы мнения группы. Происходит как бы гипнотизирование: принятие мнения группы происходит совершенно некритично, на эмоциональном уровне;

2) конформность – осознанное внешнее согласие с мнением группы при внутреннем расхож­дении с ним. Человек осознан­но меняет собственные оценки под давлением группы, внутренне оста­ваясь несогласным с этим («голый король»);

3) негативизм – человек во всем противится мнению группы, демонстрируя, на первый взгляд крайне независимую позицию; он «привязан» к групповому мнению, но всегда с обратным зна­ком;

4) коллективизм – это тип поведения личности в коллекти­ве, для которого характерно избира­тельное отношение к ее любым влияниям, к мнениям группы, продиктованное сознательным следо­ванием ее общественно значимым целям и задачам.

Эмоция – аффективная форма проявления моральных чувств в отличие от волевой формы их выражения – побуждений. Конформизм – ориентация, складывающаяся не в результате самостоя­тельных решений (или полноправного участия в решении) общественных и нравственных проблем, а пассивного, приспособительского принятия готового порядка вещей.

Этико-социальный анализ позволяет вычленить два основных ка­чественных состояния морально-психологического климата кол­лектива, которые необходимо учитывать руководителю.

Первое из них можно охарактеризовать как нравственно-психологическое единство членов коллектива. Его признаки – сплоченность и одинаковое поведение сотрудников в ситуациях, зна­чимых для всего коллектива. Такое единство коллектива является основой для достижения его зрелости. Оно основывается на тех морально-психологических установках, в которых за­фиксированы моральные ценности, определяемые внешней силой или внешней необходимостью (стандарты и нормы аудиторской деятельности, контроль начальника, служебные задачи, конкретные цели и т.д.). Другими словами, речь идет о нрав­ственно-психологическом единстве на основе внешних ценностей, общепринятых в аудиторском коллективе на уровне социальной психологии.

Второе качественное состояние – это идейно-нравственное единство коллектива. Его признаки – одинаковое понимание сотрудниками стоящих перед ними стратегических задач, требований, а также одинаковая оценка социальных фактов, реальностей профессиональной деятельности и т.д. Фундаментом такого единства является развитая система идейных, мировоззренческих, нравст­венных ориентаций, установок и чувств, которая позволяет видеть и понимать социально-эконо­мические и политические процессы, верно определять и оценивать тенденции их развития, пере­страивать в соответствии с ними свою деятельность и поведение. Здесь имеет место высокий уровень зрелости коллектива, ответственности его членов перед всем обще­ством и профессио­наль­ным аудиторским сообществом.

Таким образом, морально-психологический климат коллек­тива в процессе его развития про­ходит две стадии созревания, которые иерархически связаны между собой в рамках единой, системы. Уход от чисто механического, суммарного подхода позволяет учитывать эту специфику, не сводить морально-психо­логический климат лишь к одним только явлениям социальной психологии. На передний план здесь выдвигаются задачи идейно-нравствен­ного и мировоззренческого воздействия руководителя на коллектив.

Как уже говорилось выше, этические проблемы, связанные с групповой деятельностью в сфере аудита, усугубляются наличием еще и третьего субъекта взаимоотношений – организации клиента. Решение этических проблем заключается в поиске вариантов обеспечения интересов, ожиданий, потребностей всех субъектов: и организа­ции клиента, и аудиторской группы, и входящих в ее состав специалистов. Приступать к решению такой слож­ной задачи следует с первых шагов организации совместной дея­тельности: выявлять и четко формулировать мотивы поведения, состо­яние, ожидания, потребности субъектов, обсуждать прини­маемые решения и координировать их с учетом интересов субъ­ектов деятельности, повышать уровень профессионализма в ре­шении сложных вопросов, никогда не сбрасывать со счетов соци­ально-психологический фактор и понимать его решающую роль в достижении успеха.



Индекс материала
Курс: Нравственные аспекты деятельности коллектива аудиторской фирмы
ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Этические аспекты стратегии деятельности аудиторской фирмы
Принципы организации труда и ответственности в коллективе аудиторской фирмы
Основные моральные приоритеты репутации коллектива аудиторской фирмы
Особенности и пути преодоления этических коллизий, связанных с оценкой аудиторского риска
Имидж аудиторской фирмы
Становление и основные этапы развития коллектива
Морально психологический климат коллектива и профессионально-этический потенциал кадров
Моральные конфликты и конфликтные ситуации
Особенности конфликтных ситуаций в работе аудиторов с клиентом
Руководитель как организатор нравственных отношений в аудиторском коллективе
Все страницы