Курс: Нравственные аспекты деятельности коллектива аудиторской фирмы - Моральные конфликты и конфликтные ситуации

Моральные конфликты и конфликтные ситуации

Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный, т.е. специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой. Психиат­рию интересуют конфликты психические – существование одно­временно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внут­рипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп. Социологи изучают конфликт социальный – столкновение сто­рон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в систе­ме отношений людей, социальных групп, соци­альных институ­тов, общества в целом, которая характеризуется усилением про­тивоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов. Эти определения можно найти в соот­ветствующих словарях-справочниках. В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложня­ет задачу их исследования и регулирования.

Конфликтная ситуация – это специфическая форма морального конфликта, возни­кающего в результате появления и преодоления противоречий в трудовой деятельности коллектива. В основе конфликта – проти­воречие, в силу ряда причин не разрешаемое бесконфликтным способом. Наличие противоречий – имманентное свойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызы­вает неравномерность их развития и различия в интересах, мотивах, потребностях, выбираемых целях и средствах, статусах, ро­лях, ожиданиях. Можно сказать, что в жизни всегда есть место противоречию и конфликту. Колее того, западная концепция конфликта, основы которой заложил Г. Зиммель, а в 50-е годы развили Л. Козер, Р. Дарендорф и др., основывается на том, что в развитом гражданском обществе социальные конфликты являют­ся стабилизирующим фактором, фактором индикации наличия противоречий между группами, а цивилизованное разрешение конфликтов повышает управляемость обществом и служит целям контролируемой эволюции. Правда, следует обратить особое внимание на условие: наличие гражданского, открытого общест­ва и тенденции к цивилизованному решению противоречий, что возможно только на соответствующей стадии общест­венного и правового развития.

Типологии конфликтов достаточно многочисленны. В осно­ву типологизации закладываются особенности субъектов, причи­ны, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столк­новение. Приведем типологию конфликтных ситуаций, разработанную на базе широких практик социологии, и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфе­ре:

– производственно-технологические: в руководстве аудиторской фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в ее подразделениях – между «кабинетными специалистами» и «практиками» по поводу способов выполнения заданий по аудиту и т.п.;

– экономические: по поводу интересов обслуживаемого экономического субъ­екта и форм тру­дового взаимодействия;

– административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений и т.п.;

– социально-психологические: по поводу коммуникаций, со­вместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему и т.п.

Все они имеют выраженный нравственный аспект, напрямую связанный с моральной мотива­цией, выбором, ориентациями.

Правомерно добавить группу организационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т.п. Возможность но результатам иссле­дования ситуации отнести ее к одному из приведенных типов по­зволяет придать поиску путей разрешения противоречия или конфликта целенаправленный характер, вести поиск в соответ­ствующей системе, привлекать аудиторов в требую­щихся специализированных областях деятельности. Для достижения этих целей нужны консультанты либо по экономике и организации труда, либо по менеджменту и управлению персоналом, либо по социологии, этике, социальной психологии.

Главенствующей задачей для руководителя, специалистов и актива коллектива здесь является исключение или сведение до минимума конфликтных, разрушительных ситуаций и выбор наиболее приемлемых для большинства членов аудиторского коллектива форм и методов устранения кон­фликтов.

Наиболее часто встречаемые конфликтные ситуации могут возникать по следующим причинам:

– при резком разногласии между устоявшимся пониманием формального лидера и отдельных членов сущности сформиро­вавшихся моральных ценностей в коллективе, желаемых целей и воз­можных путей для их реализации;

– при явном проявлении самолюбия, упрямства, зазнайства и других отрицательных качеств члена коллектива и неадекватной самооценки им своих возможностей, способностей, талантов;

– при наличии существенного различия в уровнях профессио­нальной компетентности, общей и профессиональной культуры, жиз­ненного опыта членов аудиторского коллектива, при завышенной или зани­женной самооценке личных качественных нравственно-психоло­гических и профессио­нальных характеристик, присущих руково­дителю или отдельным членам коллектива;

– при разногласии и противоречии в оценке труда отдельны­ми членами коллектива или же со стороны его руководителя;

– при необоснованном желании занять место неформального лидера в коллективе со стороны лица, который такими качества­ми не обладает;

– при отсутствии умения у руководителя сочетать авторитар­ный стиль управления с возмож­ностью использования демократи­ческих начал в новых условиях современного общества;

– при неумении использовать в коллективе исторически сложившиеся неформальные отношения, традиции, ритуалы, обряды и др.

Конфликт как процесс развивается по стадиям, которые представителям разных наук и научных школ видятся по-разному, но могут быть сведены в следующую схему:

– сначала у субъекта (личности, аудиторской группы) возникает чувство неудовлетворенности (как противоречие между потреб­ностями, желаниями, интересами и возможностями их удовлет­ворить);

– неосознаваемое поначалу чувство неудовлетворенности пе­рерастает в состояние фрустра­ции, уже осознанное и, более того, отражающееся на поведении;

– происходит определение своего состояния и поиск субъек­тивных причин, факторов и винов­ников;

– формируется внутренняя установка, мотивация к устране­нию фрустрации;

– в зависимости от выбора средств к устранению фрустрации, что является отражением инди­видуальности субъекта, происхо­дит либо принятие мер к цивилизованному разрешению конфликт­ной ситуации, либо начинается демонстрация конфликтно­го поведения.

Фрустрация – субъективное психологическое переживание личностью ощущения непреодо­лимости какого-либо препятствия, неразрешимости возникшего противоречия.

Эти этапы правомерно отнести к предконфликтной стадии. При правильном управлении на этих этапах возможно нахожде­ние конструктивного решения.

Существенным фактором, определяющим возможность ци­вилизованного разрешения проти­воречий, является наличие либо отсутствие желания понять другую сторону. Действие этого фак­тора определяется как личностными свойствами инициатора конфликта, так и наличием либо отсутствием необходимой ин­формации.

Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере аудиторского коллектива мо­гут служить: ухудшение условий труда; снижение ка­чества аудита; резкое уменьшение количества предложений от клиентов по их обслуживанию аудиторской фирмой; повыше­ние уровня текучести персонала; ухудшение взаимоотношений между сотрудниками или между аудиторами и клиентом и т.д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов на­ушничества, сплетен.

Источниками напряженности в коллективе, кото­рая может перерасти в конфликт, А.Г. Здра­вомыслов определяет проблемы, связанные с размерами заработка, распределением ре­сурсов и заработка, низкой дисциплиной работников, неблаго­приятными условиями труда, неритмичностью, распределением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки ре­зультатов труда, текучестью кадров, недостатками в информиро­вании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конку­ренции. Каждый из этих факторов достаточно сложен по содержанию, требует специфических методов диагностики и устране­ния, однако, все они подвластны действиям компетентного руко­водства и относятся к той группе факторов, которые следует вы­являть и разрешать на предконфликтной стадии.

Если противоречие не осознано на предконфликтной стадии и не приняты меры к его устра­нению, начинается стадия соб­ственно конфликта. При отсутствии у сторон взаимопонимания развитие конфликта идет обычно по следующему пути:

– мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов;

– использование силы или угрозы силы (демонстрации силы) в отстаивании своих интересов; появление жертв конфликта;

– мобилизация контрресурсов, распространение конфликта, доминирование конфликта в сознании сторон, дальнейшее ис­пользование силы и рост числа жертв;

– тупиковая ситуация, прекращение взаимодействия, со­вместной деятельности; возможно, распад системы.

Результаты прохождения сторонами конфликта этой стадии деструктивны.

Послеконфликтная стадия может включать следующие эта­пы:

– осознание сторонами тупиковости ситуации;

– поиск новых подходов, возможно, смена лидеров;

– переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта конфликтного поведения и тупиковой ситуации;

– понимание и попытка учета интересов другой стороны;

– переход к новому этапу взаимодействия, поиск конструк­тивного решения.

Предметом внимания руководителей и анализа специалис­тов с целью своевременной диагно­стики противоречий и их раз­решения являются субъекты возможного конфликта, их интересы, цели, потребности, мотивы, специфика поведения для прогнози­ровании развития отношений в ситуации наличия противоречий, их истинное и провозглашаемое отношение к ситуации, к проблеме, к другой стороне, их восприятие другой стороны, инфор­мированность о мотивации поведения друг друга и т.д.

Положительными последствиями конструктивно разрешен­ного конфликта могут считаться следующие:

– повышение сплоченности аудиторского коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей;

– индикация нетерпимости условий труда, произвола адми­нистрации, злоупотреблений, негодных методов руководства и т.п.;

– стимулирование инновационного творческого поведения, новых технологий и схем ауди­торской проверки;

– изменение морально-психологического климата и всех элементов групповой динамики, многих групповых характери­стик;

– повышение уровня информированности сторон друг о дру­ге, расширение кругозора, развитие элементов системного мыш­ления, возможно, повышение квалификации отдельных участни­ков конфликта;

– возможность профилактики крупного конфликта путем разрешения мелкого конфликта.

Инструментарием для проведения анализа служит диагно­стический аппарат социологии, пси­хо­логии, социальной психо­логии. Целесообразен мониторинг в аудиторском коллективе по проблемам организации труда, условий труда, оплаты труда и стимулирования; по совместимости участников групп аудиторской проверки; по стилю руководства – методами подчинения, принятия ре­шений; по отношению к труду, удовлетворенности трудом, причаст­ности, мотивации трудового поведения; морально-психологи­ческому климату. Назовем известный метод социометрии, экспресс-методику по изучению морально-психологического кли­мата в профессиональном коллективе, методику определения стиля руко­водства коллективом, методику определения ценност­ных ориентации, направленности личности и др. Не так уж сложно найти или разработать опросник для выявления мотивов трудового поведения, отношения аудиторов к труду или к элементам организации и условий труда, к руково­дителю. Доступность многих методик, тестов сейчас исключи­тельно высока, гуманитарные науки преподают практически во всех учебных заведениях, поэтому решение проблем создания ра­ботоспособного коллектива или бесконфликтного урегулирования противоречий вполне осуществимо в современных условиях.

Необходимо отметить и существенную роль личностных особенностей субъектов производст­венного конфликта в его протекании, завершении, возможностях и путях урегулирования. Хресто­матийным стало описание поведения в конфликтной ситуации К. Томаса: личность может при­держиваться тактики избегания, принуждения, подчинения, компромисса или сотрудничества); при этом только тактики компромисса, а особенно, сотрудничества ведут к разрешению конфликта, все другие оставляет напряжен­ность в душе, по крайней мере, одного из участников конфликта. Уни­кальность каждой личности и организации не позволяет рас­считывать на достаточность типологии поведения К. Томаса для описания и анализа конкретной конфликтной ситуации, поэтому пред­ставляются столь необходимым владение фундаментальными знаниями в области человеческой психологии и социологии руководителями и специалистами кадровых аппаратов аудиторской фирмы. Распознать заблаговременно, а еще лучше – предвидеть конфликтную ситуацию на осно­ве знания своего коллектива, уметь работать с любыми людьми, да­же с конфликтными характерами, – проявление высокого уровня управленческого профессионализма руководителя. Приведем правила этичного поведения в конфликтной ситуации, разработанные на основе результатов исследований со­циологов МГУ.

1. Выявлять объективные противоречия и очерчивать «деловую» (в отличие от личностно-амбициозной) зону.

2. Постоянно работать над выявлением и устранением орга­низационно- трудовых и админи­стративно-управленческих фак­торов, причин конфликтов.

3. Работать над обоюдной заинтересованностью сторон в преодолении противоречий на основе взаимного признания ин­тересов, в т.ч. путем повышения уровня информированности участников, привлечения экспертов, третейских судей.

4. Отдавать приоритет содержательным и процедурным во­просам, психическую энергию направ­лять на поиски совместных решений.

5. Вести борьбу мирными, цивилизованными методами, оставаясь в рамках моральных норм и ценностей.

6. Стремиться вскрыть истинные, зачастую скрытые, «подводные» причины конфликта.

7. Обеспечить гласную, компетентную, конструктивную, пу­бличную и равноправную критику с учетом мнения и интересов сторон.

8. Сохранять предметность цели, ее деловое содержание, не допуская перехода на личности.

9. Стремиться к сокращению времени протекания конфликта, не допускать изматывания сторон, понесения ими материально­го, нравственного или психологического ущерба.

10. Повышать свою квалификацию в сфере человеческого по­ведении, организации взаимо­действия, «держать руку на пульсе» своего коллектива, учиться предвидеть конфликтные ситуации, вести переговори, принимать совместные решения.

11. Если конфликт все же произошел, провести послеконфликтный анализ и включить результаты анализа в копилку опыта организации деятельности своего коллектива.

Методы урегулирования конфликтов связаны с типологией поведений в конфликтной ситуации: можно до поры делать вид, что ничего не происходит (избегать конфликта); можно прину­дить одну сторону подчиниться, принять условия другой; можно найти компромисс или путь к сотрудничеству, когда результаты могут оказаться выше ожиданий сторон. Н. Смелзер, американ­ский социолог рекомендует в организации обеспечить, прежде всего, человече­ское отношение к подчиненным, осуществлять взаимодействие по вертикали с позиций равенства.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны ос­новные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфлик­тной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей пове­дения при конфликте: приспособление, компро­мисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указы­вают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удов­летворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Приведем типологию исполь­зования того или иного стиля в зависимости от конкрет­ной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторите­том, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетво­рить собственные интересы. Его можно использовать, если:

– исход конфликта очень важен для вас и вы делаете боль­шую ставку на свое решение воз­никшей проблемы;

– вы обладаете достаточной властью и авторитетом и вам пред­ставляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наи­лучшее;

– вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

– вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий или авторитета для выбора этого шага.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет выз­вать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточным статусом, а ваша точка зре­ния по какому-то вопросу расходится с точкой зрения началь­ника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаи­вая собственные интересы, вы выну­ждены принимать во вни­мание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовы­годного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэф­фективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно ис­пользовать в следующих ситуациях:

– необходимо найти общее решение, если каждый из подхо­дов к проблеме важен и не допус­кает компромиссных реше­ний;

– у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

– основной целью является приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслу­шать друг друга и изложить суть своих интересов;

– необходима интеграция точек зрения и усиление личност­ной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса–Килменна. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как сто­роны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эф­фективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стрем­ление за­нять одну и ту же должность в коллективе аудиторской проверки или одно и то же поме­щение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на ва­рианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полно­стью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прид­ти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использо­вать в следующих ситуациях:

– обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью (статусом);

– удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

– вас может устроить временное решение, так как нет време­ни для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

– компромисс позволит вам хоть что-то получить, а не все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои пра­ва, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль реко­мендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью (или статусом) или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

– источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

– знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

– у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

– вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информа­цию прежде чем принять какое-либо решение;

– пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

– у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные непри­ятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответст­венности. В действитель­ности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и же­ланием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совмес­тно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и вос­становления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда ис­ход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными ин­тересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

– важнейшая задача – восстановление спокойствия и ста­бильности, а не разрешение конфликта;

– предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

– считаете, что лучше сохранить добрые отношения с други­ми людьми, чем отстаивать собст­венную точку зрения; осознаете, что правда не на вашей стороне; чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов по­бедить.

Использование человеком того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации сущест­венным образом влияет на формирование уважительного отношения к нему в коллективе.

Уважение – отношение к человеку (людям), в котором практически признается его достоинство. Уважение предполагает справедливость, доверие к людям, внимательное отношение к их статусу и убеждениям.



Индекс материала
Курс: Нравственные аспекты деятельности коллектива аудиторской фирмы
ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Этические аспекты стратегии деятельности аудиторской фирмы
Принципы организации труда и ответственности в коллективе аудиторской фирмы
Основные моральные приоритеты репутации коллектива аудиторской фирмы
Особенности и пути преодоления этических коллизий, связанных с оценкой аудиторского риска
Имидж аудиторской фирмы
Становление и основные этапы развития коллектива
Морально психологический климат коллектива и профессионально-этический потенциал кадров
Моральные конфликты и конфликтные ситуации
Особенности конфликтных ситуаций в работе аудиторов с клиентом
Руководитель как организатор нравственных отношений в аудиторском коллективе
Все страницы